Les coûts cachés de l’achat, que la plupart des vendeurs découvrent trop tard…
La plupart des décisions liées aux achats ne semblent pas présenter de risque au moment où elles sont prises.
L’usine a répondu rapidement. Cette offre semblait très compétitive. La chronologie semblait raisonnable. Rien n’a suscité de signaux d’alerte évidents. En fait, beaucoup des décisions qui causent par la suite les plus gros problèmes semblaient à l’origine être les bonnes à prendre sûr Choix.
C’est pourquoi les erreurs les plus coûteuses en matière d’achats ne sont rarement reconnues comme telles au moment où elles sont commises. Elles ne deviennent visibles que des semaines ou des mois plus tard, lorsque changer de cap n’est plus facile, peu coûteux, ou même possible.
Cet article n’a pas pour but de blâmer les mauvaises décisions prises. Il s’agit de comprendre… Coûts cachés qui ne se révèlent qu’après que la procédure d’achat ait déjà commencé —Et pourquoi de nombreux vendeurs ne les découvrent que trop tard ?
La procédure d’achat est inhabituelle, car l’issue d’une décision est différée.
Vous ne ressentez aucun effet lorsque vous passez votre commande. On le ressent lorsque la production ralentit, lorsque les liquidités diminuent, lorsque les stocks s’accumulent, ou lorsque la période de lancement d’un produit se termine sans qu’on s’en rende compte. À ce stade, la décision initiale est déjà irrévocable.
Il y a trois raisons pour lesquelles ces coûts restent cachés:
Tout d’abord, la plupart des coûts liés aux achats ne figurent pas sur les factures. Vous voyez le prix unitaire, les frais d’équipement et les frais de transport. On ne prend pas conscience du coût de la perte de flexibilité, des décisions plus lentes, ou du fait que le capital ne peut pas être mobilisé lorsque les plans changent.
Deuxièmement, les décisions relatives aux achats semblent souvent justifiées en isolement Un minimum de commande plus élevé réduit le coût unitaire. Omettre une étape accélère le processus. Accepter un petit compromis permet d’éviter les conflits. Chaque choix a son sens en soi.
Troisièmement, au moment où les problèmes apparaissent, le système est déjà engagé dans ce processus. Les dépôts sont effectués. Les matériaux sont achetés. Les créneaux de production sont déjà réservés. Ce qui semblait être un petit compromis s’avère en réalité très coûteux à inverser.
Lorsque les vendeurs pensent aux coûts d’achat, ils considèrent généralement le montant d’argent dépensé.
En réalité, les coûts les plus préjudiciables sont souvent… coûts d’opportunité.
L’argent qui aurait pu être utilisé pour le marketing est maintenant immobilisé dans les stocks. Le temps qui aurait pu être utilisé pour évaluer la demande est en fait consacré à des modifications ultérieures du produit. La flexibilité qui vous permettait de changer de fournisseur ou d’ajuster les spécifications disparaît soudainement.
Cela est particulièrement fréquent lorsque les décisions concernant les quantités minimales de commande sont prises trop tôt. Accepter des quantités minimums plus élevées peut, en théorie, améliorer les performances économiques au niveau de chaque unité produite, mais cela peut aussi affaiblir discrètement les flux de trésorerie et réduire votre capacité à réagir en cas de changement de la demande. Nous observons cette contrainte répétitivement dans les décisions où le volume minimum de commande est optimisé en fonction du prix, et non de la vitesse de rotation des liquidités, comme cela a été discuté précédemment Quantité minimale de commande versus flux de trésorerie : comment les décisions en matière d’achats influencent les bénéfices ?.
À ce stade, le coût ne réside pas dans les unités supplémentaires nécessaires. C’est ça Options que vous n’avez plus.
Un retard de production en soi n’est pas toujours catastrophique.
Ce qui rend les retards coûteux, c’est… Ce qu’ils perturbent.
Un retard dans la respectation des délais fixés par l’usine peut entraîner le report des campagnes de marketing, retarder les opérations logistiques ou provoquer des pénuries de stocks pendant les périodes de vente cruciales. Pire encore, l’impact financier s’intensifie souvent en cas de commandes importantes, car davantage de liquidités sont immobilisées pendant que les produits ne se vendent pas.
De nombreux vendeurs se concentrent sur le fait qu’un envoi soit « en retard », au lieu de se demander quelles conséquences ce retard a dans la chaîne d’approvisionnement. Cette distinction est importante. Un retard de une semaine avant la saison haute peut coûter plus cher qu’un retard de un mois pendant une période de faible activité.
C’est pourquoi les véritables conséquences ne se font souvent sentir qu’après que un fournisseur ait manqué une échéance : à ce stade, les options de remédiation sont limitées et le rapport de force a déjà changé, un phénomène qui a été étudié dans de nombreuses recherches Le fournisseur a manqué la date limite : que pouvez-vous vraiment faire ?
Certaines des coûts cachés les plus douloureux résultent de décisions prises de bonnes intentions.
Pour réduire le prix unitaire, vous devez accepter un quantité minimale de commande plus élevée.
Pour éviter les frottements, vous approuvez un léger changement dans les spécifications techniques.
Afin d’accélérer les choses, on compresse une étape qui « probablement n’aura aucune incidence ».”
À l’époque, ces choix semblaient pragmatiques. Et même expérimentée.
Plus tard, les conséquences apparaissent lentement:
Les mouvements de stock se déroulent plus lentement que prévu.
De légères modifications des spécifications peuvent entraîner des incohérences entre les différentes lots de production.
Des pas précipités entraînent des modifications qui nécessitent plus de temps que celles qui auraient pu être économisées au départ.
Les décisions concernant la vitesse sont particulièrement trompeuses. Essayer d’accélérer la production sans modifier les processus sous-jacents entraîne souvent des problèmes de qualité ou de conditionnement qui nécessitent plus de temps pour être résolus que ce qui aurait été prévu initialement. Ce schéma se reproduit systématiquement dans les tentatives de faire accélérer la construction des usines, comme le montrent les exemples cités ci-dessus Comment accélérer la production en Chine sans sacrifier la qualité.
Le coût n’est pas en soi le « raccourci » lui-même ; c’est plutôt… En le réaménager, on peut en créer quelque chose de nouveau.
Avec l’expansion des activités, la complexité devient l’un des coûts d’achat les plus sous-estimés.
De multiples références produits, des calendriers qui se chevauchent, la coordination avec les fournisseurs, ainsi que les procédures d’approbation nécessaires au sein des équipes… Rien de tout cela n’apparaît sous forme d’éléments spécifiques dans les documents de planification, mais tout cela ralentit pourtant la prise de décisions. Chaque variable supplémentaire génère de la friction, et la friction consomme du temps et de l’attention.
C’est pourquoi les problèmes liés aux achats semblent souvent « difficiles à expliquer » lorsqu’ils surviennent. Rien ne semble être cassé. Tout prend simplement plus de temps. Les décisions nécessitent un meilleur alignement des points de vue concernés. De petits problèmes peuvent s’accumuler et devenir plus graves.
Au fil du temps, la complexité augmente la charge de travail des dirigeants. La fatigue décisionnelle augmente. Les temps de réponse sont lents. L’organisation devient moins agile – non parce que quelqu’un a commis une erreur, mais parce que personne n’a pris en compte les coûts opérationnels liés à la complexité elle-même.
Lorsque les coûts de réapprovisionnement cachés deviennent visibles, la plupart des vendeurs ont déjà dépassé le stade où il est encore possible de les corriger facilement.
La production a déjà commencé. Les dépôts ne sont pas remboursables. Les plans de transport de marchandises sont définitifs. Des engagements en matière de marketing ont été pris. Le coût n’est plus théorique ; il est intégré au système lui-même.
C’est pourquoi les analyses post-mortem ont souvent le même contenu:
“Nous ne pensions pas que cela aurait de l’importance.”
“À l’époque, cela me semblait raisonnable.”
“Nous avions prévu de le réparer plus tard.”
En réalité, les décisions en matière d’achats sont les plus difficiles à évaluer avant Ils sont importants… et aussi les plus chers après Ils le font.
Aucun processus d’achat n’est à l’abri de risques. Toute décision implique des compromis.
La différence entre des opérations réactives et des opérations résilientes ne réside pas dans la perfection, mais dans la visibilité. Les décisions en matière d’achats sont prises en tenant pleinement compte des conséquences ultérieures : la manière dont les liquidités sont utilisées, l’interaction entre les différents calendriers et la manière de préserver la flexibilité des opérations.
Cela est particulièrement important au début du cycle de vie d’un produit, lorsque les aspects liés à la conception, aux délais de réalisation des premiers éléments et au développement sont encore en cours de définition. Une fois ces décisions prises, comme le montre l’exemple ci-dessous… Chronologie du développement des produits en Chine : de l’idée à la production de masse Les possibilités de manœuvre se réduisent rapidement.
Le fait de connaître le coût total à l’avance ne supprime pas pour autant les risques. Cela vous permet de choisir lequel Le risque que vous êtes prêt à assumer.
La plupart des échecs dans le domaine des achats ne sont pas dus à de mauvaises décisions. Elles sont causées par… Décisions prises sans une connaissance complète de leurs coûts à long terme.
Certains vendeurs apprennent cela grâce à l’expérience, à des essais répétés et à des leçons coûteuses. D’autres préfèrent introduire une perspective plus tôt, avant que les engagements ne deviennent irrévocables et que les options ne disparaissent.
En tout cas, plus tôt les coûts cachés deviennent visibles, moins ils coûtent en réalité.
Les coûts de gestion des achats cachés sont des pertes indirectes qui ne figurent pas sur les factures : elles incluent par exemple l’immobilisation des liquidités, la perte de flexibilité, les retards dans le lancement des produits, les travaux de révision nécessaires et les ralentissements dans la prise de décision dus aux choix effectués trop tôt en matière d’approvisionnement.
Car les décisions en matière d’achats prennent effet au fil du temps. Les dépôts, les quantités minimales de commande et les calendriers de production sont déterminés bien avant que leurs impacts sur les flux de trésorerie, les échéancements ou les stocks ne deviennent visibles.
Pas toujours… Mais se concentrer uniquement sur le prix unitaire ignore souvent les coûts liés aux quantités minimales de commande, aux retards, aux révisions de qualité et à la complexité opérationnelle, qui peuvent dépasser les économies initiales.
Des quantités minimales de commande plus élevées réduisent le coût unitaire, mais augmentent l’exposition au risque de trésorerie ainsi que le risque lié aux stocks. Si la demande change ou que des retards dans la production surviennent, l’impact financier est considérablement plus important.
Oui. Accélérer la production sans ajuster les procédures entraîne souvent des problèmes de qualité, des erreurs d’emballage ou la nécessité de reprises de travail, ce qui finit par coûter plus de temps et d’argent que le plan initial prévoyait.
En évaluant les décisions en fonction de leurs impacts ultérieurs, et non seulement en se basant sur le prix ou la vitesse, et en comprenant comment ces choix influencent les flux de trésorerie, la flexibilité ainsi que les options de remédiation en cas de changement de plan, on peut mieux prendre des décisions éclairées.
Il est impossible de les éliminer complètement, mais on peut les réduire en améliorant la visibilité des informations dès le début – avant que les paiements ne soient effectués et que les décisions relatives à la production ne soient définitivement prises.
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